¿Alguna vez te planteaste por qué se denominan blandas a las habilidades que más cuestan dominar? ¿Quién fue el ilustrado que tuvo esa ocurrencia? ¿Cuándo? ¿Cómo? ¿Por qué?

Siéntate para leer esto.

La historia es más bizarra que un curso de papiroflexia para directivos en plena quiebra.

LA DEBILIDAD DE LOS SOLDADOS

La historia comienza en la Segunda Guerra Mundial (sí, otra vez los años 40 arruinándolo todo) y en EEUU (la tierra donde los sueños y los disparates se pueden hacer realidad).

EEUU había destinado grandes sumas de dinero para que el ejército tuviese el mejor armamento técnico y el mejor entrenamiento militar.

Tenían aviones que cortaban el cielo como cuchillos, tanques que parecían monstruos de acero y artillería capaz de reconfigurar el paisaje de un país entero.

Sin embargo, había una variable que no estaban consiguiendo controlar y que generaba serios problemas.

Podían formar al piloto más técnico y avezado de sus filas, capaz de calcular trayectorias balísticas con un lápiz masticado y de aterrizar un bombardero B-17 con un motor en llamas, que si en una maniobra de ataque presenciaba la muerte de un compañero, podía no ser capaz de gestionar sus emociones, terminar sintiendo pánico en cabina o tomar decisiones impulsivas, y acabar por ello accidentado por sí mismo o asesinado por el enemigo.

Lo mismo podía ocurrir cada vez que un general daba una orden humillando a su subordinado frente a toda la compañía, cuando dos marines discutían para medir quién tenía el ego más grande o cuando un soldado se quedaba bloqueado en medio del combate.

En demasiadas situaciones se desataban reacciones inesperadas que cambiaban por completo el panorama estudiado y generaban escenarios imprevistos con riesgos potenciales.

EL HOMBRE QUE BAUTIZÓ LO INNOMBRABLE

En 1959 – quince años después de que la guerra terminara – el Pentágono decidió investigar y analizar lo sucedido para aprender de los errores del pasado.

Es entonces cuando apareció en escena Paul G. Whitmore, un psicólogo militar del Ejército de EE.UU.

Paul, en su informe, decidió clasificar las habilidades de los militares en 2 áreas. Hasta ahí todo bien.

Sin embargo, optó por bautizar dichas habilidades con dos términos poco lógicos y poco justos.

• Por un lado definió a como «hard skills» a habilidades técnicas, como manejar un cañón antiaéreo, leer un mapa de navegación o desarmar una ametralladora con los ojos cerrados.
• Por otro lado, a todo lo demás, cómo el liderazgo, el trabajo en equipo o la gestión del estrés, Whitmore las llamó «soft skills».

¿Por qué ‘soft’? La elección no fue casual. En inglés, esa palabra no solo implica suavidad; define fragilidad, falta de consistencia y debilidad.

Whitmore no carecía de vocabulario; tenía un problema de visión. En la década de los 50, el mundo organizacional era puramente mecanicista. Lo humano era una variable residual, un error en la ecuación que debía ser encapsulado en una etiqueta que le restara autoridad.

Al bautizarlo como ‘soft’, el lenguaje no describió una realidad; la minimizó. Fue una maniobra táctica para encajar al factor humano en un sistema que no sabía qué hacer con él. El mensaje implícito fue claro: ‘Existe, pero es irrelevante’.

No fue malicia, tampoco bondad. Fue una limitación de su época.

Whitmore no tenía la visión ni las herramientas conceptuales para dignificar lo que hoy conocemos como inteligencia emocional.

LA INVASIÓN CORPORATIVA: DE LOS CAMPOS DE BATALLA A LAS SALAS DE JUNTAS

El término no se quedó en el ejército.

Ojalá.

En los años 60 y 70, cuando las grandes corporaciones estadounidenses empezaron a darse cuenta de que sus plantillas técnicamente brillantes eran interpersonalmente catastróficas, alguien recordó el informe de Whitmore.

Y en lugar de inventar algo mejor, copiaron literalmente el término.

Así que «soft skills» cruzó la frontera de lo militar a lo corporativo sin cambiar una coma.

De repente, los directivos de General Electric, IBM y Ford hablaban de «habilidades blandas» como si fueran un accesorio opcional, algo que se podía poner en el currículum entre el dominio de Lotus 1-2-3 y los hobbies.

La progresión en el tiempo de la consideración de las habilidades blandas fue absurda:

LA PARADOJA FINAL: LO BLANDO ES LO MÁS DURO

Curiosamente, lo que en su día se consideró como las habilidades «blandas», terminó considerándose como las habilidades más determinantes para las organizaciones, las más difíciles de adquirir, las más costosas de perder y las únicas que la inteligencia artificial no ha logrado clonar con éxito.

Son habilidades increíblemente duras, importantes y relevantes.

Cualquier persona puede aprender Excel en un fin de semana de tutoriales de YouTube. Pero convertir a alguien que grita en las reuniones en alguien que escucha, o transformar a un líder tóxico en alguien que inspire confianza, requiere de mucho más que de vídeos de alguna red social o de charlas motivacionales.

El iluso de Whitmore, ese día de 1959, no podía imaginar que su poco original término de contención —esa palabrita suave para no asustar a los generales— se convertiría en el activo más valioso del siglo XXI.

Lo «blando» nunca fue blando. Fue siempre lo más denso, lo más resistente, lo más humano que tenemos.

Solo que a un psicólogo militar en los años 50 no se le ocurrió otra palabra. Y todos los que vinieron después, tampoco.

Llamémoslas entonces… Habilidades Teobaldas.